強化企業與顧客之間以及總部與分部之間的聯系

身置衰落境地,IBM 董事會經過兩個多月的多方尋找,選擇了年紀 54 歲,

    并無徵信計算機行業經驗但有 27 年管理經歷的納比斯科公司董事長路易斯·郭士

    納擔任新一屆董事長兼最高執行官(CEO)。股票投資者對郭士納的上任懷有

    重重疑慮。郭士納從 1993 年 4 月接徵信管起便大規模更換公司高層經理,以“外

    來者”取代公司原首席財務審計官、市場營銷副總裁、磁盤驅動器業務負責

    人和人事部門負責人等,為公司注入了新鮮血液。與一般人認為的新任 CEO

    會繼承其前任的分權改革做法相反,郭士納重申 IBM 商標的價值和徵信集中使用

    營銷力量的必要。他反對將公司的 13 個分部都改組為獨立的單位,而是強徵信調

    各部門間資源、技能和思想在更大程度上的共享。為此,他與新班子花了近

    一年時間,研究如何對 IBM 進行“再造工程”(如 IBM 信用公司融資業務流

    程“再造”使業務處理的徵信周期從至少 1 周縮短為 4 個小時,促進業務量 100

    倍的增長,強化企業與顧客之間以及總部與分部之間的聯系)。與此同時,

    郭士納重新強調了技術創新對于高技術企業發展的重要性(恢復了被其前任

    放棄的將營業收入 10%用于研究開發的傳統做法),明確指出,技術創新不

    應圍繞徵信公司產品展開,而應著眼于顧客和市場的需要。了解用戶需求,郭士

    納花了 40%的時間聽取客戶的意見。三年半時間內,他飛行過 542 次,走訪

    了許多大客戶的董事長。當他聽到顧客報怨 IBM 大型機軟件收費過高后,立

    即決定將價格削減 30%。1994 年末,IBM 與第一銀行、國民銀行,美洲銀行

    等 15 家擁有 6000 萬儲戶的銀行聯合開發和建設共享的全國性在線金融服務

    網絡系統,為家用電腦使用者提供不用出家門的存貸款金融服務,加強了同

    顧客的聯系。IBM 公司 1996 年向市場投放的一種新大型機,三個月內就被搶

    購一空。IBM 近年來在承接大型項目的投標競爭中,以 80%的平均中標率打

    敗了許多競爭對手。在為全球各大公司提供計算機及各種信息產品方面,

    IBM1995 年取得了 540 億美元的營業收入,1996 年營業額繼續增長達 8%,

    達到 583 億美元。

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